农机企业营销渠道未来发展模式探究

2013-07-12 许培花11000

　　二、探索未来农机流通行业的发展方向

　　企业创造竞争优势，通常是从产品策略开始的。然而，除少数跨国企业外，大多数企业的研究开发能力不足，就难以直接通过产品策略实现自身的经营目标。事实上，创造市场竞争优势的方法远不止产品策略这一种。例如戴尔公司，通过绕过中间商，直接与客户进行互动式销售。这种扁平化的直线营销模式，过去曾凭借免费直拨电话向客户提供销售和技术支持，现在，进一步利用互联网为客户提供技术支持和增值服务。正是通过建设这种扁平化的营销渠道管理模式，戴尔公司才创造出无以伦比的市场竞争新优势。
　
　　在产品、价格，乃至广告日益同质化的今天，越来越多的企业发现，单凭产品的独有优势，已经很难在市场上赢得竞争的优势。在种背景下，广大企业已经认识到，只有“渠道”的整合建设，才能产生市场差异化的竞争优势。因此，营销渠道便顺理成章地成为企业关注的焦点，并且还日渐成为企业克敌制胜的武器。所以，未来企业的竞争，不再是单纯产品的竞争，而更多的是营销渠道的竞争。
　
　　对企业而言，营销渠道的扁平化建设，不仅拉近了生产者与消费者在时空上的距离，而且还实现了诸如产品销售、信息交流、服务传递、资金流动等此类重要的经济职能。越来越多的国际领先公司业已认识到，营销渠道管理不仅仅是指销售或供给，更重要的，它是一种思维方式，一种与顾客建设新型联系以捕捉商业机会的方式，可以改变游戏规则。
　　但是，长期以来，中国企业一直沿用传统批发零售多层次架构的垂直调控销售模式。这种金字塔式的营销框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终端消费者的信息掌控失真，从而增大营销成本。过去，中国汽车市场上流行着这一垂直化了多层次营销体系。这一金字塔式的体系可能将一部分销售风险转嫁给分销商，但销售质量及服务难以监控的负面影响，最终必将威胁到企业自身的形象及生存。针对于此，上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。
　
　　上海通用通过建立了扁平化的营销渠道，确立了企业和产品品牌形象，降低了单位产品的营销成本，提高了企业整体竞争力。以此为契机，掀开了中国传统渠道变革的营销新篇章。在传统营销渠道开始变革的同时，以江苏苏宁、北京国美和山东三联等一批连锁企业的崛起，成为近期渠道扁平化的新亮点，尤其是苏宁对厂家的注资、国美公开招标等，更显商业资本蓬勃发展之势头。
　
　　近年来,国内大型工业企业纷纷进入商业领域,发动了一场规模浩大的渠道终端争夺战,其中以石化、食品、制药、家电、汽车等行业的龙头表现最为突出。他们着眼渠道控制和主导销售通路,倾心于打造自己的营销网络体系。因为厂家和商家都非常明白,渠道是否畅通,是营销成败的关键。在大部分企业致力于缩短销售链、促使网络扁平化的今天,拥有销售通途,等于拥有明天。
　
　　厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的体现。从生产厂家来说，这种“扁平化”的合作模式使生产厂家可以跳过代理商、经销商直接与商家合作，从而压缩了流通环节，降低了流通成本，可以将更多的费用用于终端促销，极大地提高了产品市场竞争力。也只有渠道扁平化，厂家才能够在终端与消费者作直接、互动的沟通，做好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求，化地实现自身的市场价值。
　
　　在产品供不应求的年代，厂家占据着的优势，渠道根本没有发言权。在产品供求基本平衡的年代，做品牌的厂家也能通过品牌优势占据主动，得到主流渠道和消费者的追捧；但是在当前普遍买方市场的大环境下，各行业产品都已经生产过剩，厂家如何才能创造出自身的卖方市场的小环境呢？一言以蔽之，拥有渠道就意味着拥有市场。
　
　　现在很多行业渠道商的实力已经赶上或超过了做品牌的厂商，厂商已经经常不得不看渠道商的眼色行事了，如果实力悬殊再进一步加大的话，可以预料市场局面将会变得更加复杂。一般，渠道商的发展壮大，有着厂商所不俱备的优势。因为更多的时候，渠道商左右逢源，可以同时与多个厂家合作，进可攻退可守。而厂家对渠道特别是主流渠道的依赖非常严重的，甚至是别无其他选择的。
　
　　在市场产品越来越同质化的今天，来自渠道的推荐及促销的效应，甚至已经超过品牌产品自身卖点的诱惑。特别是在那些实力相当的竞争对手之间的抗衡，渠道的态度取向，直接决定了谁的胜利。但是，当今的渠道商已经非常懂得多方制衡的原理。它们希望一些实力相当的厂商相互制约，并不希望某些极端个别的厂商过于强大。显然，在这样的合作搏弈中，渠道无疑处于更为有利的位置。无怪乎，近两年来，在渠道商的巨大压迫下，连一贯高高在上的宝洁公司也不得不在产品定价上俯首称臣。
　
　　大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。并且，渠道商对品牌制造商的产品的优缺点知根知底，更容易有的放矢，竞拼、抢夺市场。沃尔玛、家乐福、新一佳等强势终端的崛起，已经在逐渐开始改变品牌带给消费者的影响。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品而言，未来品牌的影响已经退居其次。譬如食用油、面粉、纸巾、大米等等，这类产品即使没有名气，只要质量过硬，也完全可以在强势渠道里销售得很好。
　
　　并且，一般厂商能够生产出来的产品，渠道商完全可以通过贴牌的方式生产出来，自己经销。因为拥有渠道，消费者又完全在心理上信任渠道商销售的产品，除此之外，还在零售价格上拥有的优势，并能轻易取得好的陈列位置，所以渠道商OEM的产品便在无形中成为了各品牌厂家强势的竞争对手。例如沃尔玛在国外其自有品牌的产品销售额已经达到42%，大量中国生产的商品被沃尔玛贴上自有商标，在沃尔玛热卖。同时，其一些原来的品牌供应商也渐渐地被沃尔玛所蚕食，裂变为沃尔玛的加工商。据传，沃尔玛在不久的将来泥推出自有品牌的笔记本电脑，连IBM、DELL等产业巨头都惶惶不安起来。
　
　　通常制造商都是依靠渠道的，因为制造商不可能花费巨大的人力、物力、财力直接去组建自己的单一的渠道。此外，渠道正在削弱品牌的形象传播效果，让企业品牌的形象越来越模糊，而渠道商自身的形象却越来越鲜明突出。
　
　　强势渠道比如大商场、连锁店等都有自己的CI，有统一的货柜、统一的工作服、统一的服务、统一的文化。卖场里，最醒目地刺激给消费者的无疑便是渠道商自己的形象标识，而不是所购买的产品本身的品牌形象。这样，消费者在终端渠道那里感受的几乎完全是来自渠道的形象冲击，所以，企业斥巨资推广VI，如果不能有效地和终端渠道加以整合起来，恐怕更多的只能是在广告中露露脸，传播效果肯定是要大打折扣的了。
　
　　在生产过剩，产品同质化严重的买方市场的年代，市场发展的定律就是这样：做品牌如果没有好的渠道，产品就一定卖不出去；不做品牌如果有好的渠道，产品也许就能卖得出去。在市场经济日益全球化的今天，渠道扁平化已经成为发展的必然。赢得渠道便是赢得终端，决胜终端业已证明是时代进步的必然结果。因为，赢得了终端，便能更为有效地接近消费者。只有接近消费者的企业，才能在激烈竞争的市场大潮中永远立于不败之地。但是，更需要处理好渠道商和产品商之间的利益关系。
　
　　三、实现营销模式的创新
　
　　（一）渠道体制：由金字塔向扁平型转变
　
　　传统的销售渠道是金字塔式。因其强大辐射力为厂家产品占领市场发挥了巨大作用，但是在供大于求竞争激烈的市场营销环境下。传统的渠道存在以上四点不可克服的缺点，因而企业应将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道短。提高销售网点数量，或采用直接营销如直接邮寄营销、目录营销、电讯营销、电视和其他媒体营销、网上渠道等。
　
　　（二）渠道关系：由交易型向伙伴型转变
　
　　传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，互相之间是纯粹的交易关系，各方均以追求个体利益化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自身或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
　

标签： 农机企业营销

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