如果农机经销商还不懂这个，今后将无路可走

    我国农机产业转型、产品升级步伐稳步推进，品质能力不断提升，正面临新一轮的黄金机遇发展期。农机流通企业优胜劣汰竞争加剧，量变到质变的速度加快，面临着更高层次的竞争。

    一、发展支撑下，产业转型增速

    我国农机市场仍是全球竞争力的市场。在惠农政策的推动下，我国农机行业发展成就显著，呈现出产业转型、品质提升、需求升级的发展趋势，正处于要素发展、创新驱动的关键时期。

    （一）产业转型有序推进

    2016年，农机行业实现主营业务收入4745.3亿元，同比增长5.2%。我国目前能够生产3500多种农机具，基本能够满足我国农业全程机械化的装备需求。传统主机农机企业纷纷进入农机具行业，不断完善、延伸产业链条，加强机组协同，丰富耕种管收一体化产业谱系，主动为用户提供全套农业装备解决方案。主要农机具企业进行产业拓展，传统耕整地制造企业向种植机械、植保机械、大中型拖拉机、收获机械等产业领域发展；植保机械制造企业向耕整地、收获机械等产业领域延伸，产业结构、发展能力进一步增强。零部件配套企业产品稳步升级，产品品质大幅提升，有力支持了主机产品的换代升级。

    （二）品质提升稳步发展

    农机企业主动提升产品制造实力、产品研发能力，国三产品已经主导市场需求，动力换档拖拉机产品、纵轴流收获机械产品、大型复合型农机具等中高端产品市场占有率不断提升，全球性竞争力和话语权不断提高。国内主要农机产品MTBF值（平均故障间隔时间）与国外同类先进产品差距不断缩小，提升了产品的质量保证水平。依靠创新驱动构筑核心竞争力、依托“互联网+”推动品质链向更高环节发展，正在形成新的格局和新的业态。随着产业升级、竞争格局调整，落后、重复产能逐步被升级或淘汰，农机工业进入品质主导、理性发展新阶段。

    （三）供需升级协同发展

    农机企业主动实施渠道下沉，提高了解终端需求、满足终端需求的系统解决能力。流通企业成为客户管理的重要平台，通过客户数据库和大数据的建设和运用，加强客户关系管理，实施多密度的座谈会、体验会、现场走访、市场探测等传递企业形象和产品价值。优化渠道建设，加快专营店、专卖店、旗舰店分维度、分层级维护和管理。客户结构调整升级，家庭农场、农机合作社、种粮大户、农机大户等成为中高端农机需求的生力军。东北区域、新疆区域、冬麦区对大中型农业机械继续保持刚性需求，水田农机农艺融合得到进一步发展。

    二、挑战制约下，增长空间受限

    我国农机行业发展面临多重困难叠加、风险隐患交汇的挑战。农机行业结构性问题突出，中高端产品供给不足，低端产品产能过剩严重。市场需求、产品供给因素相互影响、结构性因素与周期性因素相互叠加相互交织的情况下，农机行业发展下行压力加大。通盘考虑、慎重分析，农机流通发展仍面临一些主客观的制约因素。

    （一）市场整体下行压力加大

    2017年农机主导产品大中型拖拉机及其配套农机具、玉米收获机、小麦收获机等市场仍有阶段性下滑的预期。
一是国补资金调整。2017年安排用于农机购置补贴的资金压减至186亿元，补贴资金减少约51亿元。同时，补贴资金一次性下达给各省。上年资金使用进度不过半的地区，不再安排当年资金。农机市场对补贴政策的依赖性较强，补贴国补资金总额降低、部分单台机型补贴资金减少将对市场需求带来一定的影响。
二是需求弱化与透支并存。传统的下半年秋季作业主销机型小麦播种机、玉米收获机等需求将受到影响。上年补贴资金使用进度不过半的地区，今年市场需求将大幅降低。2016年，农机企业为消化国二库存，高强度、高密度进行产品促销，透支了部分2017年市场。

    三是用户观望色彩浓厚。实施国三产品切换，拖拉机动力换挡、收获机纵轴流技术升级，用户对流通企业服务能力具有观望态度，制约了部分需求。

    （二）用户购买能力降低

    用户面临收益降低、购机成本增长的需求矛盾，出现农机作业用户微利、部分种粮农民亏损并存现象。2016年，我国耕种收综合机械化水平达到65%，农业物质装备技术水平显著提升，主要农产品综合生产能力需求基本满足。部分区域市场需求机型饱和、作业收益不断降低。玉米、小麦等主要粮食作物降价，用户收入减少等造成用户购买积极性和购买力降低。2017年以来农机制造受主要原材料、物流、产品升级等价格上升因素影响，农机制造整体成本增加。运输车辆治理因素使农机企业到流通企业之间的物流成本增加。国三产品升级带来相应的产品制造成本上升、销售价格提升。政府指导的自由裁量权减少，市场资源配置需求下的用户自主选择权增加，为争夺有效的市场份额，竞争将进一步加剧。

    （三）传统销售模式承压

    面对农机企业战略目标、竞争模式的传递，渠道建设标准升级、销售任务的要求，传统流通模式面临多维度的发展短板。

    一是一商多品、一品多商现象普遍。我国农机流通企业接近两万家，行业呈现离散化态势；县域农机市场数十家流通企业激烈竞争。流通企业个体销售规模增加、数量减少将成为十三五期间行业整合的主要趋势。有些区域出现多数流通企业拥有多个品牌的经销权，一个品牌在一个区域拥有俩家以上经销商等现象，在短期利益和长期利益的作用下难以形成品牌忠诚度。

    二是多种因素造成流通企业自有资金运转不足。主机企业通过现金进货优惠，鼓励现款进货。部分区域用户习惯于赊销模式、差额购机模式，流通企业在现款促销效果不明显的情况下，为提升销量进行差额销售，潜在经营风险增大。区域补贴资金结算缓慢，造成经销渠道资金占用。部分流通企业通过借贷经营，盈利水平降低，发展压力增大。

    三是传统营销模式影响。尽管流通企业数量众多，由于战略定位、经营能力、营销模式、经营规模等因素的影响和制约，一些流通企业难以有效优化资源、提升能力，销售目标不能适应市场竞争的要求；习惯于传统的经营模式和坐店等客模式，不习惯于互联网思维正在催生的新业态，市场精准探测、客户需求掌控、渠道深耕细作、购机满足能力跟不上线上线下同步发展要求，缺乏产业链、价值链、销售链的系统设计与重构，难以适应农业作物成长全周期发展、作业全程化的要素集聚、装备机艺满足能力。

    三、创新驱动下，发展目标可期

    创新驱动渠道升级，适应企业产业转型的要求，是一项紧迫的任务。准确把握流通企业创新面临的新形势、新需求和新任务，加快构建符合竞争的创新型营销体系，切实把持续发展的需求动力转换到体系创新上来。

    （一）不断加强营销体系建设

    体系建设，筑牢基础。受市场因素影响，农机企业、流通企业之间的优胜劣汰、双向选择成为常态化。加强营销体系建设，是农机渠道聚集优势资源，提高发展能力，实现竞争力提高的关键举措。

    一是渠道战略上，梳理渠道双向资源，查找能力缺失，围绕营销要素由产品竞争向全套竞争方案、价格竞争向价值竞争、终端渠道向终端通道竞争、阶段促销向系统价值传递的升级，设定发展模式、发展路径和发展目标，有序优化组织、升级资源、提升能力，用制度保证闭环管理，避免出现经验和教训“兜圈”现象，不断提升流通企业内展动力。

    二是渠道战役上，坚持过程规范，集中优势能量，培育比对标对象更具先发优势的能力。构筑竞争路线和竞争地图，形成竞争的持续化；绩效动态调整，把握竞争的主动权，扩大市场占有率、覆盖度。
三是渠道战术上，建立问题导向、清单管理、结果倒逼的工作推进机制。实施精准市场探测模式，动态了解区域惠农政策重点，竞争对手优劣势表现，用户现实需求。深耕细作渠道管理，推进针对式销售，通过客户关系管理，开展用户走访、产品体验、推进销售等实现销售目标的化。打造新业态下的销售模式，构筑新的发展动力，突破流通企业发展的“天花板”。

    （二）有效培育渠道竞争抓手

    渠道发展，事在人为。农机流通企业要加快构筑实现战略目标的抓手，保障经营目标的实现。

    一是提升从业人员基本素质。农机流通企业要加强人员市场调研、产品销售、渠道管理、售后服务等高素质人才团队建设，适应高强度竞争需要。通过外部招聘、内部培训等手段，加强营销核心技术、关键支撑、薄弱环节方面人才的培养和引进。与市场竞争、客户管理、信息管理、服务支持同步，提高团队履行目标的执行能力。加强绩效管理，重用营销人员，推进渠道的开拓与管控，努力增加渠道销量。

    二是建立健全发展制度。继续推进国内外流通企业管理先进技术、先进经验。固化、僵化和优化渠道管理制度、流程，实现由个人智慧向团体智慧转变，由偶然机遇向必然成功转变，构建全新竞争管理模式。主动服务、分级传递，由需求管理向作业一线服务转变，依据市场竞争状况，不断提高市场竞争的精准化和一致性。

    三是积极推进价值传输。和价值观相同的企业构筑战略联盟，持续为用户输出价值，赢取竞争的主动权。构筑农机企业和农机流通企业长效发展机制，逐步形成核心渠道，实现行商竞争，不断提升经营能力。用价值引导取代价格竞争，洞察用户需求、偏好，加强客户管理、产品体验、价值通道，由差额销售向全额销售转变，由用户的单一需求满足向用户未来多种环节需求满意延伸，由提供农业装备向提供系统解决方案转变，实现产品价值的传递和溢出。

    （三）构筑渠道发展平台

    大浪淘沙，璞玉自现。面对激烈的流通企业间竞争，需要构筑新的发展平台，支撑目标推进。

    一是多维度市场平台布局。优化区域销售，构筑平台优势，谋取竞争优势。实施优势区域、薄弱区域、空白区域和传统产品、新兴产品、潜在产品的战略布局和发展路线设计，形成新的平台组合优势，逐步形成巩固核心市场、发展重点产品、减少薄弱市场、开发空白市场的竞争格局。加大终端农业产业化组织、农机合作社、种粮大户、家庭农场等重点客户管理，加强双向建设，建立牢固的合作平台。

    二是动态性实现平台交互。依据流通企业发展目标，建立健全厂商共享的信息平台，动态掌握市场态势，实现销售、促销和策略的协同。加大标杆渠道的对标，掌握市场竞争动向，跟踪渠道营销策略，避免相应的竞争风险。推进农机农艺的融合，监控产品质量、可靠性和作业工况的需求融合，及时反馈相应的改进、研发建议。

    三是多极化业态平台创新。围绕营销竞争生态升级，从需求端着力、供给端发力，构筑新业态多种销售模式。构建产品价值使用、处置平台，围绕客户农业装备作业提供全周期服务，提供多途径现款销售模式、金融筹款手段；以本企业增加销售新车为目的，鼓励用户进行产品更新，进行原有车辆的资源标准化再利用或二手车资源优化。构建作业模式平台，围绕农民外出务工带来的农业作业全程化作业需求，提供耕种管收一揽子装备服务。延伸农艺所需的价值需求，提供相应的农资农艺所需的生产资料再输出。构建“互联网+”运营平台，借助云计算、大数据、物联网等新技术和微信、电商等新载体，实现网络化营销通道资源的对接、快速发展，以新技术新业态改造提升传统产业，深化流通企业和互联网融合发展，汇聚资源、提升能力、有效突破，实现新的战略绩效提升。