二、子承父业的新梦想
查尔斯.迪尔拥有出色的商业才能，他建立了分店作为营销中心，为独立零售经销商网络服务。1907年查尔斯.迪尔离世时，公司生产一系列的钢犁、中耕机、玉米棉花播种机和其他农具。迪尔公司第三任总裁威廉.巴特沃斯在任期间，六家处于非竞争地位的农业设备公司在1911年加入迪尔，使迪尔成为全线农业设备制造厂家。1918年，公司收购了艾奥瓦州的滑铁卢汽油发动机公司，由此拖拉机成为约翰·迪尔产品线很重要的一部分。
1928年，约翰.迪尔的曾外孙查尔斯.迪尔.威曼出任总裁。在现代农业发展期间，因他大力提倡产品研发，公司取得了快速发展。尽管30年代的经济大萧条席卷了，但在1937年迪尔公司成立100周年之际，公司历史上首次取得了1亿美元的销售总额。第二次大战期间，威曼和战时总裁伯顿.匹克仍然坚持强调产品设计，使得公司在战后市场竞争中处于优势地位。威曼1955年离世前，公司稳立于美国100家的制造公司的行列。
从1955年至1982年，威廉.休伊特担任总裁，在他的带领下，约翰·迪尔经历了最快的发展时期之一。迪尔在美国以外成立了工厂和营销机构，成为农业设备的全球领先制造商，同时也是一家主要的建筑林业设备和草坪养护设备制造商。
罗伯特.汉森在1982年接替休伊特担任CEO，此前他担任总裁和首席运营官，他带领公司度过最困难的经济时期之一。在他的领导下，公司成为更具活力与灵活性的机构，能够更好地应对日益激烈的全球竞争。公司在动荡的80年代的后三年取得了创纪录的销售额和利润。
汉斯.贝克1990年接替汉森当选为董事会主席。汉森任董事会主席期间贝克担任总裁和CEO。贝克亲自参与的一些项目为公司应对80年代以及将来的挑战奠定了坚实的基础。像汉森一样，贝克在他的长期职业生涯中，倾注了大量时间发展国际业务。他担任董事会主席期间，公司利润有六年创下记录。贝克先生也领导了莫林市中心的再开发，以及开发TPC（高尔夫巡回赛选手俱乐部）迪尔高尔夫球场和约翰·迪尔经典PGA赛事（职业高尔夫巡回赛）。贝克于2000年退休。
贝克先生2000年8月退休时，罗伯特.莱恩当选为迪尔公司董事会主席。此前他已在担任CEO和总裁。莱恩先生在约翰·迪尔有多个领域的管理经验，领导过全球农机部门、信用部门以及设备制造部门。多领域的管理经验加上深厚的银行业工作背景，使得莱恩先生能够帮助约翰·迪尔扩展在全球市场上的卓越地位。
三、挺进新千年
从2000年到如今，迪尔公司通过持续不断的大胆探索和有益的改进，使得迪尔公司由过去效率较低、组织分散的局面转变成效率高、管理有力的卓越公司。
首先不可否认的就是迪尔公司的管理运营模式，那么今天就来看看排名的农机企业有什么独到的管理运营方式。
1.整顿"资产多、利润薄"的局面
2000年的迪尔公司当时的运营特点是"资产多"，消耗大量现金，利润压力大。即使在利润的时期，公司业绩也并不突出;在不景气的时候，公司就遭受了巨大的利润损失。那么为什么会出现这样的状况呢?
现任迪尔公司的董事长兼首席执行官的罗伯特·莱恩说道:"那时候组织分散，每家工厂都优化自身的运营，以平稳的速度开展生产。尽管这样的做法对单个工厂非常有效，但是对整个公司而言却并非是的选择。"
迪尔公司的业务不仅周期性强，而且季节性也强。因此，市场走低的时候平稳的生产往往会导致生产过剩。而且整个业务体系不尽相同，就导致"资产多、利润薄"的问题。
罗伯特.莱恩说:"上任甫始，我便立即设法解决这些问题。我们团队制定了一个计划，提出要更有效地管理资产、削减成本，并为更好地满足零售需求生产新一代产品。"
这项计划的目标是改善迪尔公司应对农业和建筑市场的周期性波动和不可预测的能力。公司为所有员工制定了与公司计划一致的严格业绩目标，并在周期中的每个节点都设置了效率目标，这样下来，如果目标实现，公司的业绩就会超过先前创造的业绩。
2."股东升值"成为关键指标
迪尔公司是资本密集型企业，但是对于严格管理财产，公司并未给予足够的重视。所以，简化经济利润形式也就是集中关注资产负债表的资产部分，是打开新局面的关键。迪尔公司的理想目标是推出所有的运营人员都会拥护的一些措施。
这对当时的迪尔公司来说是一个挑战，因为除了个别运营人员明白外，其他人根本不能理解。
于是如何宣传新概念就成了一个新的问题。
股东增值概念植根于资产负债表的资产部分，而非通常情况下的债务和权益部分。对于迪尔公司所说的每项设备运营，都有一个简单易懂的资本成本计算方法:每月1%.非常直接了当。所以，如果你的资产运营回报率为12%，你的资本成本也占12%，那么你的经济利润就是0.
为了这个举措的顺利实行，迪尔公司进行了组织上的一些变革。
在董事会的支持下，把农业部一分为二:一部分是全球收割机械，一部分是拖拉机和工具等器械。
分开之后，迪尔公司可以集中精力更严格的关注深层次的经济效益，每条产品分开关注，把同样的财务指标分解到全球的每一条产品线上。
迪尔公司清楚自己的需求就是大幅度的提高业绩，迪尔公司认为两个概念是解决这一问题的钥匙。
首先是一个工具，即迪尔的在线业绩管理系统，这一工具在所有员工中已经通行。其次是一个向上的业绩预期斜线，把股东增值转变成一个反映公司业务周期性的、有意义且很有用的工具。
为了给每条产业线的股东增值提供支持，公司为业务周期中不同的节点制定了相应的运营资产和运营回报率目标:正常销量是20%，业务周期谷底是12%，峰是28%。
这一业绩斜线被认为是一个非常高的标准，但是它让迪尔公司的每一个员工都有一个明确的奋斗目标，不论处在何种市场之内，这都是他们为之奋斗的目标。
3.独树一帜的激励措施
只有严格的目标，没有一个好的奖励是没有效果的，因此为了强化这些新目标，薪酬就必须作出改革。
迪尔公司对整个体系进行重新构建，使薪酬与股东增值完全协调一致，使所有短期和中期的激励措施都和经济利润挂钩。业绩的1000名员工的长期薪酬直接与股票价格挂钩。短期奖励适用于全球所有员工，与销售周期挂钩。中期奖励适用于全球员工组成的全球团队。当这些员工创造经济价值的时候，该员工全年都不断累积奖金。然而，奖金要承担风险，并且在4年后才发放。后面几年里如果迪尔公司的经济价值受到损害，奖金就可能没有了。
但是实际上全球的任何一名员工都可能让这笔钱化为乌有，所以，不管供职于哪一个部门，每位员工切身的经济利益都与公司总体目标相关，因此他们都会支持公司其他部门的运营。
只有业绩一直良好才会得到奖金。这是一个非常重要的强化机制，也是迪尔公司一向的激励措施。
这些措施也改变了迪尔员工对股东增值为中心的态度。
迪尔公司要想为股东做出更好的业绩，想把公司打造成一个持续创造更高股东回报率的公司，那么公司的经济利润必须增加。
莱恩说:"我最初希望我们能够在大幅度提高运营业绩的同时又能实现迅速增长。"
因此迪尔公司迅速找到自身的定位和目标，制定了属于自己公司的体系构建。迪尔公司也获得了更好的成果，它的的运营基础更为扎实，创新速度开始加快，并且更为主动地寻求全球增长机会。
4.改革对公司的文化影响
迪尔公司传统中至关重要的一部分就是讲求信誉。
对客户来说，这就意味着在保修期内负责维修，即使会花掉很多钱，迪尔公司也会说到做到;对于员工来说，这意味着明白自身的立场和责任;对供应商来说也是如此。一个供应商说:"我并不认为迪尔对供应商很友好，但我认为迪尔对供应商很公平。"作为一个组织，迪尔志在成为一个透明化的公司:没有黑幕、没有欺骗、没有诡计。
