01、与链条行业四十多年的缘分
每个人和每个企业都有自己的定位，我的定位是集中精力“做链条”，虽不会排斥其他机遇，但最终是为了链条主业的发展。
1959年，我生于杭州一个普通家庭。初中毕业，我便进入杭州链条厂做了一名开冲床的临时工。半年后，因为操作冲床出了工伤事故，我被截去了右手一小段拇指。作为对我的补偿，我从临时工转为正式工，端上了“铁饭碗”。之后，进入厂里的技工学校学习，两年后转岗从事链条销售工作。1978年，因业绩突出，我从一名业务员被提拔成了销售副科长，当时的收入已很高了。
我的性格有两面性，既稳重，也喜欢挑战。我当时就想，如果一直呆在国企，即使做到企业高层还得熬十多年，就是40多岁了，不如趁年轻出来闯一闯。此时，赶上了国企干部“下海潮”，于是，我就这样扔掉了“铁饭碗”。
东华链条创始人、东风农机董事长宣碧华
我来到萧山钱江农场，承包了一个摩托车配件厂，这才感受了市场的残酷。两年的经营，让我真尝到了劳累的滋味。我把70%的利润用于生产，余下的30%用来建职工楼、美化环境。很多人不解，说你干嘛花心思去改善员工生活？我觉得办企业不能光为钱，关键看你有没有掌握正确的市场理念，有没有一帮志同道合的朋友，这才是无价之宝。
在经营摩托车配件厂时，以前的链条经销商还来找我买链条，我说我没在链条厂干了；他们说，你自己既会做链条又会销售链条，为什么不办一家链条厂呢？我们也好照顾你的生意。说的人多了，我也动心了。1991年11月，我在杭州机场路草庄村租了间小作坊，买了几台旧机床和几把榔头，十几个人开始生产链条，厂名为“杭州城东链条厂”。
上世纪90年代初，民营企业方兴未艾，已有大大小小的链条厂200多家，我要怎么经营才能生存和发展？
经过充分的市场分析，我采取了很现实的策略：
拾遗补缺、人无我有、以销促产，即开发当时冷门的汽车链条和摩托车链条。
第二年，我们就实现销售收入120万元，硬是在激烈的竞争中敲开了市场大门。
从1991年到1997年，杭州城东链条厂创下了营业额年均增长翻一番的速度，成为中国链条行业的一匹“黑马”。到1999年，杭州总部的厂房已不能满足生产需求，我到余杭建造了当时中国链条行业进的链条生产基地。
这一年，东华链条成为中国链条行业的龙头企业，并保持至今。
02、从零部件生产跨入整机制造
链条毕竟是零部件，平台狭窄，拓展余地不大。不到10年，我们就做到了国内行业，即使做到全球老大，规模也有限。我们已经触到了行业天花板，新的增长点在哪里？
2003年，东华链条收购常州东风农机，正式从零部件生产跨入整机制造行业，这是东华集团成长史上具有里程碑意义的事件。
为了完善产业链，我不停地在汽车、机床、农机等领域考察。正好，与东华链条配套过的常州东风农机因为国营机制及各方面的影响，寻求转制，我意识到机会来了。
当时中国农机行业市场萧条，东华高管及家人朋友全部反对我收购东风农机。在对全球农机市场进行调研之后，我最终决定：进入。原因很简单：
▌一是从国际市场看，20～40马力的轮拖是美国中产人士用于园艺的休闲工具，当时美国一年就有9万台需求量，市场潜力巨大；
▌二是从国内市场看，党的十六大提出中国要用20年时间奔小康，这意味着未来10年农村中不断会有农业大户产生，拖拉机有发展空间。
而真正收购时，我才发现风险远大于机遇。东风农机成立于1952年，到2002年其亏损超过3000万元，负债总额5.4亿元，负责率高达126%，处于半停产状态，待岗人数达到1300多人。
改制时，我承诺职工去留自由，对“4050”职工和单身职工等，除由政府按政策给予补偿外，我还拿出600多万元补贴他们，这样反而使有些职工不愿意走了。为了解决各种遗留问题，我们多付出1000多万元的成本，不过我认为值得。
2003年至今，我没有从杭州带去一名管理人员，我把自身的职责清晰地定位于为企业“化解风险、承担责任、寻找出路”。十多年来，我每次去常州都坚持住工厂宿舍，你给员工多少信任，他们就回报你多少信任。
东风农机原来的产品档次和附加值都比较低，70%以上是手扶拖拉机。我去后，提出两个战略重点：一是进行产品结构调整，开发高附加值的轮式拖拉机；二是进行市场结构调整，打入国际市场。
如今，东风农机业务构成中，高品质轮式拖拉机已经取代传统手扶拖拉机，成为公司大收入来源（约占70%），并顺利进入包括欧美在内的100多个和地区，外销比重超过30%。
随着中国政府重视农业经济的发展及新农村建设，农机市场需求量逐年上升，东风农机也走上快速发展轨道。发展至2011年，东风农机销售收入已突破20亿元，农机产销总量在排第三位，出口排第二位，而20～40马力轮拖的产销量和出口均居。
现在，东风农机早已进入中国拖拉机方阵，随着产品打入欧美市场，国际经销商也稳步增长到200多家，国内更是遍地开花了。
（宣碧华口述，李春妹整理）
