在装备制造行业，企业的体量和规模是竞争的决定因素，且也是核心竞争力和差异化竞争力。大企业会形成“马太效应”，这也是为什么企业家都热忱于将企业做大做强和进入世界500强的原因（世界500强企业多寡是一个国家经济实力强弱的衡量指标，且是以企业的销售规模为唯一的评价指标）。
在农机行业，从全球范围内看，规模最大的企业恰恰是竞争实力最强的。
2021年数据显示，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田销售收入分别为2804.2、2129.2、1182.3亿元，是全球体量排名前三的大企业。国产品牌潍柴雷沃、沃得销售规模100亿元。时隔10年之后，国内农机行业终于又迎来了百亿企业，上次出现百亿企业在2009—2011年，一拖、雷沃、时风和五征4家企业农机及农用车销售规模超过了100亿元。
显然，国内农机行业进入了大企业大公司主导时代。“马太效应”再次被验证，各种资源开始流向潍柴雷沃、一拖股份、沃得等头部企业。而这些企业都是百亿或接近百亿的企业，后期“马太效应”会更加有利于这些大企业、大集团。
规模和体量的好处显而易见，千亿企业横行全球，百亿企业称霸全国。那么国内中小企业还有没有做成百亿，甚至千亿企业的机会呢？如果有该怎么做呢？
笔者认为，成为百亿企业的机会永远都存在，只是不同的产业周期有不同的办法，那么就只剩下该怎么做的问题了。
2021年全球大型农机企业营业额
一、立足国内，成为本土的领军企业
要想成为百亿级企业，乃至千亿级、具有全球竞争力的大企业，脱离了母国市场几乎是不可能完成的。
截至2021年，全球化的跨国公司约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、爱科、克拉斯等都是在本国市场上发家且做大做强之后，才实施全球化战略的。约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田本土销售仍有52%、20%、19%，爱科57%、克拉斯19%。
有专家认为，要想成为真正的全球化公司，首先要做好本土市场的业务，且要成为国内某个行业要名列前茅。
这也很好理解，本土市场是企业最熟悉的市场，配套体系、融资渠道、政府资源、产业政策、人脉资源、渠道资源等都是容易获取的。企业成长最适宜的环境应该是最熟悉、资源最丰富且最容易获取的市场。所以，本土市场是成为百亿企业的基础，如果连在本土市场都做不好，就更不要谈在海外市场上发展了。
所以要成为百亿、千亿大公司，首先要立足于国内市场，在本土市场上深耕某个行业，并在该行业做到数一数二。并以本土市场为根据地，积极开展海外市场。
二、定位于水大鱼大的行业，且主业突出
吴晓波当年问周其仁对中国未来的企业家和创业者有什么建议，周其仁回复了四字“水大鱼大”。
水，指的是企业所处于行业；鱼，指的是个体企业。
在农机行业里，如果有志于成为一个百亿级的，具有全国乃至全球影响力的大企业，就不能将业务定位于小规模、小众、缝隙市场，而是要定位于大体量市场，唯有大市场才能撑起企业家的雄心壮志。
那么在国内乃至全球，什么才是水大鱼大的市场呢？从下图可以找到答案
国内主要品类农机行业规模
可以看出来，拖拉机约有550亿元的规模，三大联合收获机加起来有200亿元的规模，其次是采棉机、植保无人飞机、打捆机、水稻插秧机、智能化装置等，这几个品类行业需求规模超过30亿元，加起来有约1000亿元的规模。显然算得上是大水，特别是拖拉机行业，占2021年享受补贴政策农采购销售规模的45%，是大洋中的太平洋。
再借鉴一下约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、爱科、克拉斯和国产头部企业一拖集团、潍柴雷沃、沃得农机、东风农机等企业，发现这些大企业除沃得农机外都将拖拉机作为第一主业，其次是将联合收获机、插秧机、畜牧设备等大品类农机作为第二、第三主业，明显的看出来这些大鱼都选择了在大水里遨游。
那么答案已经呼之欲出了：要想成为百亿级农机企业，第一是要将拖拉机作为主业，拖拉机上没有影响力和绝对市场地位的农机企业没有资格谈做大做强。其次是要将联合收获机作为第二或第三主业，具体选择上，以旱地机械为主的企业可以选择小麦机、玉米机、采棉机、青贮联合收获机等大品类；水田型企业必选水稻联合收获机、水稻插秧机，如果没有这两类业务，且在这两类业务上做不到数一数二，也根本不可能成为百亿级企业。
三、适时实施相关多元化
多元化是可选项还是必选项？如果是小富即安的话，最好是专业化，成为细分行业的隐形冠军。但是想成为百亿级企业，单一业务模式根本无法支持其百亿级的规模，所以多元化是大企业大公司的必然选择。
标杆企业或成功企业可以提供现成的参考。国内外的知名农机企业，全球排名前10的农机企业，全部都是多元化发展。其中，最典型的是约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、洋马、潍柴雷沃、沃得农机都是横跨农业机械和工程机械两个领域，约翰迪尔和久保田在全球工程机械巨头中排名更是前十。
具体到农业机械领域，这些农机行业的标杆企业几乎全部有拖拉机、联合收获机、植保机、牧草全程化设备、耕播类农机具等，几乎没有一家是单一业务专业化生产商。
分析标杆企业的最佳实践就可以得出结论：要成为一个百亿级的企业，光生产拖拉机、联合收获机等单一的品类是不行的，必须要有跨品类的业务组合，也就是多元化的业务布局。
另外为了平滑产业周期，最好在农业机械和工程机械两个行业跨界经营。笔者认为，农业机械和工程机械产品更为接近，供应链和制造资源可以互相利用和共享。而农机和汽车行业的协同性、共享性很差。所以，历史上基本没有一家企业同时在汽车和农机行业做得好的。
四、核心部件自制，控制关键技术
农机企业的轻资产模式是企业内部只有少量的制造或根本不需要制造，部分或所有零部件对外采购，企业只进行成品组装，或者连组装也不需要，直接OEM、ODM；重资产是企业购买大量的土地，自己建厂房，购买昂贵的机器设备、加工中心，培养大量的技术工人，养活一批工程师、工艺师、装备人员，在企业内部制造零部件或核心部件。
企业是要重资产还是轻资产？客观地讲，轻资产和重资产各有利弊。想走捷径就选择轻资产，要走长路就选择重资产。但是如果想成为百亿级的大企业，笔者认为只有一条路可走，这就是重资产模式。
选择了重资产，就是选择深度自制。百亿级企业是轻资产还是重资产？是选择外协还是深度自制？
还是借鉴和学习约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、洋马、一拖东方红、潍柴雷沃、沃得农机、东风农机等国内外的大企业、大集团。
参观过国内外知名企业的人会发现，这些行业内的标杆企业都是核心部件深度自制。
以约翰迪尔和一拖股份为例。这两个企业的主业都是大中型拖拉机，拖拉机的发动机、变速箱、车桥、制动和转向系统、驾驶室总成等绝大核心部分自制，这只是第一层面的自制；更值得关注的是这两家公司的零部件深度自制，发动机、变速箱、车桥内部的齿轮、轴类、花键、壳体等零件，从下料、车、铣、刨、磨到酸洗、磷化、探伤、热处理、抛丸、洒漆等工序和工艺大多数在内部完成，这是真正的关键核心部件自制。
全球排名前10位的农机制造企业，都秉行内部深度自制。所以，想成为百亿企业，内部深度自制一个资格和门槛。
五、全国化业务，渠道下沉，网络密植
在水大鱼大的市场里，要有足够的市场渗透度和业务的广度和深度，这就要求企业应该有以下的业务布局。
一是渠道要有广度。渠道的广度就是面向全国的渠道网络布局，要有几十亿、上百亿的规模，就需要进行全国化的渠道安排。标杆企业一拖股份、潍柴雷沃、沃得农机、东风农机等都是全国化布局，除了台湾省，其他所有的地方都有他们的销售网络，这几家企业的经销商数量都超过800家。
二是渠道要有深度，就是“渠道下沉，网络密植”。目前，国内农机渠道竞争的核心是“决胜终端”，离用户越近，离竞争越远。一拖股份、潍柴雷沃、沃得农机早已经把渠道下沉到县城了，在东北、新疆、内蒙古等重要市场，渠道甚至正在走向乡镇经销商和直接使用农机的合作社、种植大户。
虽然做到了全国化网络布局和“渠道下沉，网络密植”不一定能保证成为百亿级农机企业。但是如果做不到突出的广度和卓越的深度，企业就是无本之木无源之水，一定不能成为百亿级企业。
六、总部在产业集群或粮食主产区
企业的选址也能决定企业能不能走长远和能做成多大规模。大企业比拼的是综合实力，更具体一点就是规模化能力和成本控制能力。
要实现大规模低成本的经营，企业就需要建立在配套体系完备的大型的产业集群内部或离主销市场距离比较低的地方。
前者是为了借助产业集群的力量实现内部协同和资源共享，这是为了降低制造成本；后者是为了降低物流运输成本，同时产品在市场上使用情况可以及时反馈回内部，以便于不断地优化和完善，是为了降低营销成本。
这是企业最重要的两项可变成本，这两个成本上有比较优势，就有可能在竞争中胜出。
另外，农机制造业与其他装备制造业相比利润率较低，对人才的要求也并不是很高，所以总部和制造工厂不要放在首都地区或省会城市，在这些地方运营成本和人才资源成本十分高昂，与农机业务不匹配。
七、抓住一次或几次周期性机会
上一次农机行业集中出现百亿级的制造企业，是在国家实施农机购置补贴政策5年之后。当时市场整体表现是供不应求，所以短时间内需求拉动几家本来就有雄厚产业基础的大型企业产能扩张，造就了几个百亿级企业。
但随着竞争对手不断增多和众多小企业产能扩张，百亿企业的市场被快速地分流，产品销量和市场占有率迅速下降。国内曾长达十年的时间里没有再出现百亿企业，可见行业周期对企业规模的重要性。
但不同的周期企业成为百亿企业的玩法应该是不一样，上一个产业周期靠的是政策红利、产能优势和供应链优势，下一个产业周期应该依靠技术、管理、资本优势。
抓住这一轮产业周期的企业可以国内成为百亿级企业，而上一轮产业周期中已经成为百亿级的企业，如果能抓住新一轮产业周期，就有可能成为全球化的千亿级企业。
八、依靠强大资本或直接并购
大企业是做大的，但超大型企业是买大的。这几乎可以说是企业发展的规律和必然路径。
世界500强，历年上榜的企业，几乎全部是上市公司，且很多是靠产业并购成为目前的规模和体量的。可以说，只用内涵式发展，想进入世界500强是非常有难度的。
农机行业排名前10的大企业也具备这种性质，最典型的是爱科公司，这家只有不到30年历史的跨国公司，依靠30多次大规模的并购迅速成长为全球农机销售规模前三的巨无霸。
近几年约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等跨国公司仍在持续进行并购，凯斯纽荷兰在3年内花了约50亿美元进行了6次并购。2015年以来，对并购相对保守的约翰迪尔公司也进行了5次并购。其中，最知名的是对满胜公司和马佐蒂公司的并购，克拉斯、爱科和久保田也开展了多项并购，其中久保田并购了格兰和美国大平原公司，预示着这家水田型公司加快了在旱田市场上的渗透。
相信这些跨国公司的产业并购仍然会持续下去，这是他们不断做大做强的法宝。国内企业在资本手段和产业并购方面一直是短板，此前几项不成功的海外并购，给国内农机企业造成了心理上的阴影，但这是中国企业走出国门，进行全球化发展必须交的学费。
目前看，要想成为百亿级企业，从小到大、做大做强的产业环境不复存在，而产业整合的机遇已经出现。
据农机补贴系统显示，目前拖拉机行业200多家企业，联合收获机行业有150多家企业，插秧机行业50家企业，零部件企业大约有1万家。经过近20年时间的发展，在各个细分领域都成长起了一批优秀的企业，这是产业并购的优良标的。
如果有强大产业资本的支持，通过收购或并购的方式，是成为百亿级企业的捷径。收购成熟的公司和现成的产品线可以迅速做大规模，如果管理得当，就会在短时间内成为全国乃至全球有影响力的大企业大集团。
